《工程师文化行为自我分享》

我定期与客户和合作伙伴会面，讨论他们面临的挑战，最近我注意到了一些事情：当他们寻求建议时，他们通常会花5分钟时间与我讨论技术问题，而其余时间则向我询问有关组织文化的问题。

这些人中的许多人已经意识到，健康，创新的组织文化并不是其组织的“好去处”。 这是我们瞬息万变的世界取得成功的基础。 人们意识到组织文化不仅会归结为您使用的工具或所提供的好处。 比这更广泛，更复杂。

您的组织文化实际上是组织所拥护的价值观与组织者的行为之间的关系。 理解这种关系，并进行充分的投资，监测和培育，可能是当今成功的最重要的单一途径。

定义文化

组织文化是赋予您组织身份的价值观的集合。 它会着色并影响您和您的团队所做的一切。 这是一组不言而喻的规则，可用来确定组织中的人们认为什么是“正常”或“自然”，什么是“可接受”或“不可接受”，什么是“好”和“坏”，并且通过扩展，什么是“希望的”或“不希望的”。 如果组织是一群为了完成某件事而团结在一起的人，那么组织文化就是使他们团结在一起并朝着与他们相同的方向前进的集体价值观。

但是组织文化在很大程度上是看不见的。 它只是作为一组习得的行为而变得清晰。 您可以通过人们用来形容自己和他们在一起时的工作的词语，在午餐时间互相讲述的历史故事，设置和管理优先事项的方式，在做出决定时的时间来瞥见它。面临艰难的选择，等等。 没有这些行为，文化就无法真正地永存。 只有通过这些行为，文化才能真正成为我们可以分析的东西。

因此，您可以看到价值观与行为之间的关系是如何相互的：人们在没有某种认同感，目的或意图的情况下就不会采取行动，而所有这些都是组织文化的产物。 但是，组织文化只是模糊而抽象的，而没有使我们可见的行动。而这些行动正是领导者是否根本有兴趣改善他们的组织文化所需要注意的。

这是因为价值与行动之间的一致性会告诉您是否正在培养一种能够抵御当前不断变化的环境的组织文化。

回归文化

以这种方式思考确实需要认知上的转变。 传统管理理论将文化视为构建最高效的环境时我们“解决”的变量。 毕竟，当人们不专心于“任务”和“目标”之类的问题时，层次结构才能发挥最佳作用。 层次结构需要能够快速，方便且无变化地执行死记任务的工作人员。

但是今天，正如约翰·科特教授（John Kotter）在其最近的《 加速》一书中所建议的那样，层次结构的移动速度不足以使组织对快速变化的环境做出响应。 他们做得很好，但是正如Kotter所写，创新并不是其中之一。 创新不仅仅是等级机密的另一个结果。 实际上，根据定义，创新是无法始终进行预测或控制的，这与层次结构旨在实现的目标恰恰相反！ 因此，各地的领导者都开始想知道如何才能从员工那里期望最好，最具创新性的行为， 而不必规定他们所做的一切 。

他们发现答案是文化。

更具体地说，他们发现，当今的员工（技能娴熟且善于使用多种渠道来收集数据和独立分析问题）在敏锐地了解组织的使命，宗旨和价值，然后拥有纬度，使他们决定在追求成功的最佳决策。 今天的领导者不能指望能够规定每一个行为和决定。 他们必须确保自己创建了一种组织文化 ，使人们在考虑组织价值观的基础上采取行动，而领导者则通过可观察到的行动来强化组织文化。

当行动和价值观保持一致时，组织文化将发挥积极作用，推动组织更快地进行更大的创新。 当行动与价值脱节时，情况就会相反：组织陷入困境。

这是一个例子。 我最近参加了一家公司的会议，该公司的主要核心价值是安全性。 安全在这个组织胜过一切 ，和它形成的只是基石有关的每一个决定使得公司。 会议正式开始时，有人进入房间，向我们解释了我们附近所有紧急出口的位置，实际上是非常重要的。 这位知情人士说：“在紧急情况下，我们将沿着以下路线撤离，并将在这个既定地点重新开会”（在这种情况下，是对面的公园）。

没有人注意。 每个人都发现这种发起会议的方法完全正常，自然且有价值。 实际上，如果会议不是以这种方式开始的，我怀疑人们会立即注意到并立即说些什么。 该公司到处都需要安全-一种核心的文化价值。 因此，它可以在任何地方建立安全性（一组具体的可观察和学习的行为）。

将此与我知道每个人至少见过一次的组织进行比较，在这些组织中，领导层声称珍视某些东西，但绝对不鼓励或增强它。 值仅出现在行为中，行为取决于值。 当员工加入您的组织时，他们将立即确定周围员工的行为所表达的价值观。 他们会捡起它们，让它们生活并永存。

这就是组织文化如此重要的原因-不仅在今天，而且始终如此。 当价值与行动保持一致时，伟大的事情就会发生。 如果他们不这样做，您就会遇到麻烦。

翻译自:

《工程师文化行为自我分享》